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手机的功能机向智能机转换的换机潮红利即将结束,
雷军成功地将他的“风口”和“顺势而为”理论输出到了国家领导层。他的另一个身份是全国人大代表,根据耶鲁大学Rory Truex的调查,如果一家公司的
智能手机市场的增长放缓是必然的。小米2015年的年销量预计在8000万台到1亿台之间,同比增长率为30.8%-63%。而对比过去五年的数据,从2012年-2014年,小米手机销量增长率分别为2296%、160%、226%。 “所以小米要抓住红利之年去扩张,去投资。”小米联合创始人刘德告诉记者。 这家公司正处在一个转折点——从手机的单兵突破阶段过渡到搭建生态帝国的阶段。这次它没有再追随苹果,而是选择了一条特殊的产业链扩张之路。雷军新的战略是将小米打造成一个可连接一切终端的大型硬件生态系统。 这个战略足够宏大,但清晰区分出了扩张的边界。其中心是由手机、电视、路由器三大产品线组成,中心不再做品类扩张,只做内容扩张。外围则负责品类的全面扩张,小米计划用投资的方式入股100家硬件公司,向其开放品牌和流量,以覆盖多数智能硬件领域,这其中甚至包括了一家无人机生产商。 清晰的战略、开放而扁平的管理架构,一条高效且分工明确的供应链,再加上庞大的盟友和资金助力——一个帝国崛起所需要的所有条件,小米看上去都具备了。 这条扩张之路更快,也更适应中国。但同时意味着,这名曾经的颠覆者开始变成了一家典型的“中国式巨头”——靠足够高的市场占有率和流量来建筑壁垒,而非输出技术和专利。 今天小米是国内唯一的智能硬件平台,从长远来看,一定会有新的平台诞生。无论是华为、联想这样的传统厂商,还是阿里、小米的战略 小米今日的大扩张战略取决于它的成功,也取决于它的两次试错,前者让小米认识到了自己的能力,后者让它意识到自己并非无所不能。 2011年夏天小米发布第一款手机时,到场的凡客创始人陈年说:“祝小米手机上线后像凡客T恤一样卖得好,凡客T恤最好的时候一天20多万件,我希望小米手机也能如此。”那时凡客正处巅峰,估值达到了10亿美元,而小米只是一家拥有几十名员工的初创企业。 时移世易,现在的陈年需雷军站台以促凡客销售。人们习惯于将小米后来的成功简单归结于“商业模式的成功”,它摒弃了中间渠道,并巧妙地利用在线营销活动吸引了中国年轻的消费群体——这和早期对凡客的评价相似。 但所谓“商业模式上的成功”从来不能带来生存的保障,凡客已经证明了这一点。事实上,恰恰因为小米的成功模式可说是商业竞争中最常见的模式:卖性价比高的商品。“看看美国的西南航空,几乎每个行业,都有通过这种模式运营的企业。”互联网资深人士霍炬撰文称,但和西南航空比起来,小米的目光更长远,没有停留在低价卖出手机这一步。 “小米从来都是一家战略驱动型公司。”小米联合创始人、生态链负责人刘德在接受记者采访时称。过去的5年中,小米内部经历三次战略转折。除了创始人永远说不标准的普通话,这家公司几乎每一天都在发生变化。 第一款小米手机发布会当日,雷军尚在强调“米聊”的重要性,他将米聊与小米手机、MIUI并列,称为公司的三大核心。彼时小米的战略是——以手机为流量入口,以MIUI 搭建起软件平台,以此做流量分发和服务增值,并想用米聊(一款维系人和人之间关系的软件)作为手机的灵魂,连接软硬件和社区。 2012年微信用户破亿之后,米聊势衰。之后不久小米重新调整战略,弃米聊,同时试图效仿苹果,通过推出一个个明星单品来扩张。 这家公司在一年之内连续推出了小米盒子、路由器和智能电视。但上述产品没有取得和小米手机一样的成绩,刘德在接受采访时含蓄地表示,电视和路由器未达到“期待中的成功”。
外围则负责品类的全面扩张,小米用入股的方式投资100家各个领域的硬件初创企业,这些企业开发出新产品之后,经过小米的认可,被贴上“小米生态链产品”在小米网上出售。 “小米连接的结点数量越多,护城河就越稳固,平台价值就越大。”晨兴创投合伙人刘芹告诉记者。2015年1月,雷军在小米发布会现场发布了一组售价为22元的智能模块,其他厂商可以通过内置该模块来让自己的终端接入小米,载体将是一个类似智能家居控制平台的超级APP。 从一家手机公司扩展到整个硬件生态——雷军的梦想往前跨了一大步。如若有足够庞大的终端接入,小米将拥有业内最完整的硬件生态,大量终端的数据在平台汇聚,最终形成一个数据采集、服务中心。 平台商业模式的精髓,在于打造一个完善的、成长潜力强大的“生态圈”。从体量而言,小米与苹果、三星尚有距离。但三星一直以来是纯硬件的扩张,在这个时代,一条腿的模式未免显得十分单薄。小米和苹果都是软硬件同步扩张,不同的是,苹果是产品化思路,所以当其想进入智能硬件领域时,它的方式是通过推出Apple watch。苹果的模式决定了它要花很多年去研磨一款产品,才能推向市场,这是它的优势,也是它的弱点。 小米不一样,小米所选择的生态链扩张之路是一条苹果也不曾走过的路。很难去对比孰优孰劣,但这种方式更快,也更适应中国。苹果的平台是“低度开放”,所以它总是“竖着”吃5%的窄众市场。而小米对终端设备则更为开放,它与美的这样的传统企业合作,与生态链企业合作,生产出产品,覆盖越来越多的用户。 “我不认为苹果能够引领智能硬件这个浪潮,它太慢了,在任何一个市场,苹果都是非主流玩家。” 一位智能硬件领域的投资人告诉记者。iOS的市场占有率是11.9%,远低于安卓85%的市场占有率。 上述投资人称,他认为小米和小米的管理 小米松散的、以人为核心的管理模式决定了其无法在内部同时进行批量、大规模的产品线扩张,如果它不想让自己陷入泥沼,外部扩张就成了最佳选择。 在小米,制度不是核心,雷军才是。 对外谦逊有加的雷军在管理上更多体现了强势、霸道的一面。他主要负责“两头”——战略和产品细节,并在小米所有的决策中拥有最终决定权。 一位与雷军相识多年的人士告诉记者,雷军曾说过,过去的行业是慢的,允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快,需要随时可以调整的模式,这要求他必须一直管到底。最后却也格外重要的一点:他体验过被互联网公司轻盈超越的挫败感,所以他要求一切都必须是快的、新的。 小米的员工上下班从不打卡,但也要承受高工作压力,他们的工作时间普遍是“朝十晚十”,即早10点上班,晚10点下班。通常,夜色笼罩的清河小营只有小米总部一栋大楼亮着光,随着员工增长,后来又变成了三栋。 一位员工称,公司发展太快了,如果哪一个环节慢下来,他们就会给它贴上标签,称之为“瓶颈”,如果这个“瓶颈”是人为造成的,他们会直接告诉他——你成了公司的瓶颈。 “你总能体会到雷军那种因为亢奋、焦虑所带来的强迫感。”一位接近雷军的人士告诉记者,在锤子手机发布会结束后的次日凌晨,他接到了雷军的电话,雷军反复问他:“你觉得锤子会对行业有什么影响?” 不难想象,对于这位花了20年时间才实现今日成绩的企业家而言,离梦想只差一步意味这什么。“整个公司都处在非常饥渴的状态,红着眼睛向前跑,而雷军永远是冲在最前面的那一个。”另一位三年前加入小米的员工说。 这名员工说,什么时候雷军慢下来了,整个公司都会感到害怕。他也有犹豫的时候,他经常一边喝着可乐,一边不停地擦桌上的灰尘,他会把同一个问题连续问上10遍,但是你根本不用回答他,因为他会一遍一遍重复自己的观点,他心里早就有了答案。 雷军的管理风格和思路形成于金山时期,而金山曾被联想控股,所以深受联想影响,是经典的流程化管理,其基本逻辑是通过管理优化达到成本降低。小米时期的雷军留下了联想的精华——建班子、定战略、带队伍以及“复盘”,也保留了金山时期的管理风格——身先士卒、以身作则、将心比心。其余全部抛弃。 小米内部曾流传一个故事,早年下属在帮雷军办公室搬家时,书架上书的摆放次序,都与搬家前丝毫不差。这种核心员工对雷军的高度认同感和忠诚,是让其可随时调转方向、调整战略,以全员之力完成目标的原因之一。 在组织架构上,小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构,小米的架构直面用户,是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给七位合伙人,类似于“地方自治”,合伙人拥有较大自主权,且不互相干预。同时,业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI,所有人看上去都是平等的。雷军说,小米的架构只有三层:联合创始人-部门负责人—员工。 小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力,分管2-3块业务。比如林斌负责战略合作;黎万强负责小米网和市场(现归林斌负责);洪锋负责MIUI;黄江吉(KK)负责Wi-Fi模组、云、路由器;周光平负责手机硬件、供应链(现供应链由雷军直接负责);刘德负责工业设计、生态链,王川负责小米电视、盒子以及内容。 你可以从中看到Google和苹果的影子。前者在2008年开始了去中心化调整,解散了负责协调工作的运营委员会(OC),将权力分割成几个PA(产品中心),各自由一个副总裁来负责。以前在OC中相互影响的高层变为单线通往CEO,以提高沟通效率和积极性。同时,小米这种以功能而非分部制来划分的模式又类似于苹果,乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制,希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息,小米借鉴了这一点。 但苹果的缺陷在于高度中央集权,Google内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱,存在着大量“双重领导”。小米通过向合伙人来分权,以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”,规避了上述两者的缺点。 小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司,通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用,同时效率极高。但缺点在于,如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展,并且,容易带来内部竞争。 在小米,联合创始人大致分为两大流派,一派以黎万强为主,成长于充满着机遇、匪气和创新精神的中关村。另一派以林斌为主,他们主要来自Google、
而对于小米这样随意、人治的架构,决定了它无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张,因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。 小米最终选择了投资第三方而非内部扩张。这其中很重要的原因是雷军不希望小米成为一家大公司,大公司有大公司病,看看小米的供应链 小米打造了一条全球供应链,任何硬件领域它一介入,都能做得比别人便宜。而只有掌握了供应链,小米才真正有了成为一个大型生态平台的底气和基础。 距离发布会刚刚过去15天,Apple Watch就要令它的粉丝们失望了。据美国科技博客9to5Mac报道,由于LG代工的OLED屏良品率太低,苹果公司已将Apple Watch智能手表的原始订单削减了一半,从约300万只减至150万只。 OLED的全称是主动矩阵有机发光二极体,由一种超薄的、自发光的有机材料构成,它正在由LG制造,但该公司无法生产足够多的面板来跟上需求,而且它的良品率只有30%-40%。 想在快速发展的移动设备市场占据一席之地,拥有一个广泛而可控的供应链很关键。但即便对于苹果这样强势而苛刻的公司而言,也会遭遇供应链的瓶颈。制造业巨头三星曾频繁使用塑料后盖,因为塑料不会面临产能问题,被业内讽刺为“万年塑料厂”也是一种无奈。 小米也不例外。通常它备受指责的一点是——饥饿营销是对其产能不足的掩盖。但当小米之后的众多智能硬件创业者都倒在供应链这个环节时,你会发现这家公司最初在供应链上的策略极其巧妙。 “小米早期的供应链效率高和其最初几款产品设计保守有很大关系。” 完美科技CEO邵国光告诉记者,在小米Note和小米4之前的所有小米系产品,几乎对现有的供应链不构成
小米是一家非典型的创业公司。创业公司往往希望用一款极致创新的产品来搅动市场,而小米总是在跨越鸿沟到成熟市场的区间里挑选最适合当下供应链的产品。 锤子手机是一个反面教材,他们聘用了富士康作为代工商,这看似是一个聪明的选择,但他们并没有在富士康内部排到优先级,富士康在河北廊坊为锤子新开了一个产线,却安排了大量的新手。 锤子手机在设计上做了大量创新。“它上面有太多的孔了。”邵国光说,锤子手机前后是玻璃面板,在玻璃上加工孔本就是一件困难的事情,但小米1上的孔可就少多了。 硬件的产业链相比软件漫长很多,对于手机厂商而言,在产品定义完成之后,他们一般会经历这样的过程:外观设计—结构设计—零部件采购—代工厂生产—仓储中心—物流中心。 对于厂商而言,提出领先于行业的工艺和设计不难,难的是如何与当下的供应链相匹配,以最低成本将其批量生产。 小米往往在新品发布会前的12-18个月开始新机的筹备工作,他们会制定一套整齐划一的策略,而且能保证公司各部门都能围绕这一策略推进。小米手机要用到600多个元器件,它们大多由小米的供应链部门自己完成采购,这是为了买到最便宜的零部件以控制成本。 小米移动电源的例子可以证明,这家公司是多么擅长精打细算。这是一款小米在2013年推出的产品,一年吃掉了全国移动电源50%以上的份额。小米联合创始人、生态链负责人刘德告诉记者,最初他们设计的小米移动电源是一款成本100多元,售价200元的产品,他们预计一年可以卖2万个。 “但随后我意识到这是错的,移动电源这个产业我们没看懂。”刘德说,在他停掉这款产品的一年后,他才认清了移动电源的本质——这实际上是个尾货生意。于是,当联想笔记本销量全球第一,三星、LG的产能过剩、所用电芯变成尾货时,小米以最便宜的价格大量购入尾货电芯,才推出了售价69元的小米移动电源,达到了百万级的销量。 零部件采购完成之后,大约一周送到小米的两家代工厂——英华达南京工厂和富士康廊坊工厂进行生产。一位小米的供应商向记者透露,在富士康给小米加工的生产基地,每个车间只配备4位小米员工,就足以控制整个车间的生产链了。 这一步往往不是供应链问题的结束,反而是开始。所有硬件公司都将面临最难的一关——良品率,即便现在是过去20年中整个供应链产业发展最成熟的阶段。 “2013上半年我把第一代红米总共40万台扔掉了,已经下了订单,但是没达到标准,全部扔掉。”雷军告诉记者,这样的事情只会更多。小米依靠巨大的工作量来控制风险,通常,他们会准备三套方案,但最终上市只有其中一套。 这必然会带来巨额的浪费,“但这个浪费是必要的。”雷军说。 从备货到出货大约需要三个月时间,小米和其他手机厂商一样需要先交订金,但在规模变大之后,账期会有所拉长。小米是纯线上销售,因此它没有渠道成本,只有运输成本,同时,网上支付不提供货到付款,所以它的账面上几乎不会出现“应收账款”。从这个流程来看,小米的资金周转率要远高于其他手机厂商。 五年间,小米在这条紧密计划的生产线中生产出了手机、电视和盒子。为了确保不出现生产漏洞,它严格把控每一个环节。比如,手机包装盒的承重量。 第一代小米手机的包装盒只能承重85公斤——这看上去已经足够了。而到了小米手机2时,他们将盒子的承重量增加到了150公斤。这很容易让人想起苹果公司至少有一次曾将产品放在西红柿箱子里来运送。他们的目的都是为了避免手机在运输过程中的损坏。 小米的生态链上将有100家关联公司,但如何解释关联公司和关联交易,小米可能要到上市前才会考虑。 在中国,如果一家公司被人们称为“帝国”,这往往不是褒义。它意味着足够高的围墙、强势的扩张以及层级鲜明的上下级关系。但是,帝国所拥有的完善的组织架构、关联体系和成熟的资金运作模式,才能支撑一个平台持续地发展。如果小米的目标是成为一家生态平台,那么它必须学会像“帝国”一样囤积兵粮和建筑城墙,以及像创业公司一样尽量透明、公开。 很多人都熟知小米的商业模式和营销方式,但是作为一家非上市公司,人们对它其实仍知之甚少,尤其是它的财务细节或公司结构。而对于该公司的潜在投资者来说,需要谨记的一点是,小米不只是一家公司。 和多数互联网公司一样,小米是一家VIE架构的公司,由离岸公司、香港公司和国内实体组成。小米Holding公司在开曼群岛注册,投资者对小米的入股通常体现在Holding公司中。Holding公司持有小米香港(Xiaomi H.K. Limited)100%的股权。而小米香港则通过若干家子公司协议控制小米境内实体公司。 据《华尔街日报》披露,小米香港2013年净利润为34.6亿元人民币。而根据小米科技入股美的时的披露,2013年小米科技净利润3.47亿元人民币。一位律师告诉记者,极大可能是,小米科技通过法律手段把利润转移给小米香港,所以香港公司才能更加完整地体现股东利益。 因此,当投资者审视小米的时候,他们应当从集团层面也就是小米香港来关注该公司的财务状况,而不是只关注作为智能手机制造商的小米科技公司。 工商资料显示,目前由小米香港直接控制和独资的企业有:小米通讯技术有限公司(生产开发手机)、北京小米电子产品有限公司(生产智能机顶盒、智能电视)、北京小米软件技术有限公司(开发软件、系统集成)、北京小米电子软件技术有限公司(基础软件、技术进出口)。在这些公司旗下又各自有一到多家协议控制公司。 小米香港在境内拥有超过30家协议控制的实体公司,其中最大的实体是小米科技有限责任公司(小米科技),它负责生产和销售小米手机。小米科技中雷军持股77.8%,黎万强持股10.12%,洪锋持股10%,刘德持股2%。 小米科技拥有西藏小米科技有限责任公司、北京创派力量科技、英鹏互娱科技等全资子公司,以及南京、上海、东莞、太原等19家分公司。2013年12月,北京小米支付技术有限公司成立,成为小米科技可以查询到的第四家子公司。未来,金融也是小米生态中的重要一环。 可以看出,小米的公司架构相对清晰、透明,不仅涉及到各个硬件设备的制造、软件研发、销售和进出口等,还布局了娱乐、文化传播、支付、广告、教育咨询等多个领域。 在小米的生态链中,未来将有100家关联公司。据了解,对如何梳理关联公司和关联交易,小米已经有所准备。比如对创业公司进行投资时,会通过不同的主体入股,最常出现的主体有——小米科技有限责任公司、天津金星投资有限公司(雷军为法人)、顺为资本、雷军个人。 上述主体往往单独或是合伙在首轮进入创业公司,出资额不高但是占股较高。如在2014年6月成立的蓝米科技(小米耳机生产商),天津金星投资有限公司以34.3万元人民币入股,在注册资本中占40%。另一家小米生态链公司深圳绿米科技(生产包括网关、人体传感器在内的小米智能家庭套装)中,天津金星投资以117万元人民币入股,在注册资本中占19%。 紫米科技是小米最早入股的生态链公司之一,雷军个人持股15%,小米科技持股19.32%。鲜为人知的是,这家公司原名无锡小机灵电子技术有限公司,顺为资本在2012年就曾入股,一年后将全部持股转让给雷军,同时引入小米和具有硬件代工经验的张峰任CEO。公司就此更名为紫米,专注移动电源生产,第一年就有了十几亿元的流水。 这些创业公司往往在小米进入后的下一轮便开始引入外部风险资本,经过包装之后身价倍增,融资报价普遍在7000万美元到1亿美元之间,估值翻了7倍-10倍不等。比如生产小米手环的华米科技,一年内估值就涨到了3亿美元。 “小米不是孤立个体,而是一个大体系,我们在每一个投资中,都运用了很多资金杠杆。”雷军说。2014年,小米发了10亿美元债券,被29家银行一抢而空。 在小米之外,雷军还拥有一个以他为核心的群体。群体中包括小米早期的投资人、雷军个人投资过的公司、一些中国最成功的商人,他们打造了一个相互交错的交易网。2012年雷军创设了私募机构顺为基金,这个基金成为小米做交易的通道之一。 这很容易让人想起另一位大佬小米的敌人 雷军希望在一个朋友非常多、不那么敌意的环境里成长,但现实中,他“只能看敌意的力量和自己谁跑得更快。” 在小米推出之初,外界并没有充分意识到其扩张的空间——行业的规律是,擅长做产品的公司只做产品,而那些决心做平台的公司则从行动之初就明确了自己的身份。 过去的一年中,小米的生态链部门在全国各个城市搜寻可以被收购的对象,这引来了创业公司的反感,并经历了一场声势浩大的集中批判。 当小米从20家公司中选择1家来投资,它对这家公司输出小米的品牌、全国第三大电商的流量、供应链资源以及赖以成功的“小米模式”和“小米价值观”。这些小米生态链中的企业就像一支支装备优良的雇佣军,天生具备了成为细分领域寡头的实力与野心,小米移动电源、小米手环都成功了。所以人们质疑,这对另外19家公司是不公平的。